Hace tiempo, un alto directivo me comentó con ironía «Nuestra empresa no tiene 50 años de experiencia, tiene 1 año repetido 50 veces que no es lo mismo”. Esta aparente broma revela una verdad preocupante: muchas organizaciones creen estar aprendiendo, pero realmente cometen los mismos errores sin cesar, ignorando que el verdadero aprendizaje es estratégico, consciente y continuo.
¿Vivimos tiempos de cambio? Si, pero siempre fue igual, el mundo jamás ha permanecido estático ¿Los cambios son cada vez más acelerados y difíciles de prever? Si ¿Qué efecto tiene un cambio tan vertiginoso? Hace que el conocimiento caduque rápido y que necesitemos aprender. El conocimiento sigue siendo importante, pero si dura cada vez menos entonces la ventaja competitiva para el futuro es aprender velozmente ¿Y cómo aprende tu organización? Mal porque las empresas nunca desarrollaron el músculo de aprender. Aquí es donde tecnologías como la inteligencia artificial prometen ayudarnos a gestionar el conocimiento en tiempo real, acelerar la innovación y potenciar la inteligencia colectiva ¿Cuáles son las señales que nos indican que una organización tiene dificultades de aprendizaje? Aunque la lista no es exhaustiva, estas son las más habituales.
- Se repiten errores que tienen importantes consecuencias económicas.
- Pérdida de talento cuando abandonan la organización expertos que se llevan conocimiento crítico que resulta muy difícil sustituir impactando en la productividad y amenazando la continuidad de las operaciones.
- Se reinventan ruedas, una y otra vez. La mala gestión de la información y la falta de sistematización y difusión del conocimiento llevan a que equipos o individuos malgasten recursos en soluciones que ya existen en otras partes de la organización.
- Cuesta mucho encontrar la información que se necesita. El conocimiento sistematizado permanece disperso en documentos inaccesibles perdidos en gestores documentales que nadie utiliza, lo que dificulta la toma de decisiones y la ejecución de tareas.
- Amplias diferencias de desempeño entre equipos o personas. Existen diferencias significativas en el rendimiento entre equipos, unidades de negocio, sucursales, etc lo que indica que las «mejores prácticas» no se distribuyen eficazmente.
- La curva de aprendizaje de los profesionales jóvenes es muy larga, lo que significa un alto coste de inversión y alto riesgo de perderlos. La falta de un sistema robusto para transferir el conocimiento a los nuevos talentos hace que el tiempo hasta que son productivos se alargue y aumente el riesgo de que abandonen la empresa.
El mes pasado vimos los 4 primeros momentos para ayudar a una empresa a aprender: Aprender mucho antes de necesitar el conocimiento, aprender antes, aprender just in time y aprender durante. Este mes veremos los otros 4: Aprender después de la acción, a medio plazo, a largo plazo y al final (antes de que las personas se vayan).
- Aprender despuésde la acción (lecciones aprendidas a posteriori)
Este es el territorio de las lecciones aprendidas, las retrospectivas finales y los informes post-mortem. Aunque parece obvio que una vez que hemos terminado una tarea, proyecto o evento importante debiésemos detenernos a reflexionar formalmente sobre lo sucedido, extraer conclusiones y difundirlas, la inercia en las empresas las conduce a comenzar inmediatamente la siguiente actividad y olvidarse de aprender. La mayoría de las organizaciones afirman que recogen lecciones aprendidas pero muy pocas lo hacen bien y de forma consistente. Sin embargo, es un momento de aprendizaje crítico para convertir la experiencia en conocimiento explícito y compartido.
Aprender “después” permite capitalizar la experiencia vivida. Es el momento de cristalizar por escrito o en conclusiones claras qué salió bien (para repetirlo) y qué salió mal (para evitarlo en el futuro). Sirve como ciclo de retroalimentación para la organización: cada proyecto completado alimenta a los siguientes con mejores prácticas y alertas de riesgos. También cumple una función de cierre psicológico para el equipo: al reflexionar y discutir juntos la experiencia, se aseguran de que todo el esfuerzo realizado dejó un legado útil y no solo un resultado tangible. Si se gestionan adecuadamente, las actividades de post-mortem suelen fomentar la transparencia y la cultura de no buscar culpables, ya que se discuten problemas de frente, pero con miras a aprender y no a señalar con el dedo. Cuando estas lecciones se documentan y difunden, contribuyen a construir la “biblioteca” de conocimiento de la empresa que cualquier empleado o equipo puede consultar y beneficiarse de la experiencia colectiva acumulada. Un beneficio claro es evitar que otros repitan errores ya conocidos o reinventen soluciones ya probadas.
Un primer obstáculo a tener en cuenta es la falta de seguimiento. Al terminar un proyecto, el equipo salta al siguiente y nunca se reserva tiempo para capturar las lecciones aprendidas. O si lo hacen, se elabora un documento que luego nadie consulta (queda en una carpeta olvidada). Un segundo obstáculo es la sinceridad: si las sesiones de reflexión después del proyecto se convierten en un trámite donde se dicen vaguedades para salir del paso (“todo fue bien, el cliente era muy complicado, trabajemos mejor la comunicación”), no se genera verdadero aprendizaje. Esto sucede cuando no hay confianza suficiente y la cultura de la empresa es punitiva y castiga los errores. Finalmente, convertir lo aprendido en cambios reales de procesos y difundir las lecciones para que lleguen a quienes no estuvieron en el proyecto son acciones imprescindibles para que la organización aprenda.
- Aprender a medio plazo(innovación y mejora continua)
En general, el aprendizaje no rinde frutos inmediatos; La mayor parte de las veces se trata de inversiones a mediano plazo que transforman gradualmente a la organización. Este sexto momento se refiere al aprendizaje orientado a la innovación, la mejora continua y la adaptación en el horizonte medio (meses o unos pocos años). Es el aprendizaje que no se ve de un día para otro, pero que germina en nuevos productos, procesos o formas de trabajar que permiten a la empresa mantenerse vigente. Involucra actividades como proyectos de innovación, investigación y desarrollo (I+D+i), programas de mejora de procesos, incubación de ideas y en general la construcción del “músculo de la innovación”. Aquí aprender significa experimentar, explorar y asimilar tendencias para que la organización evolucione.
Este aprendizaje es importante porque asegura la relevancia futura de la empresa. Aprender a medio plazo significa dedicar esfuerzos hoy que no tendrán un impacto en los resultados del trimestre, pero sí en los próximos años. Las organizaciones que lo hacen evitan caer en la trampa de la complacencia. Muchas compañías establecidas han creado laboratorios de innovación o células dedicadas a explorar tecnologías emergentes. Esto les permite adelantarse a disrupciones: cuando la tecnología madura, ellas ya la han probado y aprendido cómo usarla, sacando ventaja. Hace 15 años me invitaron a una reunión sobre seguridad de todas las empresas petroleras del mundo y uno de los seminarios era sobre nuevas fuentes de energía donde mostraban sus investigaciones en energía solar, eólica, geotérmica, etc. Fomentar la innovación motiva a los empleados creativos (les ofrece un espacio para aprender cosas nuevas fuera de sus funciones regulares) y mejora la imagen corporativa porque las empresas percibidas como innovadoras suelen atraer mejor talento y socios. El aprendizaje a medio plazo evita que la empresa se estanque en lo que sabe hacer hoy y la prepara para lo que tendrá que saber hacer mañana.
El principal obstáculo es siempre la mentalidad cortoplacista y la presión por resultados inmediatos. En organizaciones muy enfocadas en el trimestre financiero, proyectos de innovación que quizás tarden 2-3 años en madurar tienden a ser recortados. Un segundo obstáculo es la intolerancia al fracaso. Innovar implica aceptar que muchas iniciativas no prosperarán, y eso debe ser entendido como parte del aprendizaje. Las empresas no acostumbradas a fallar penalizan aquellos proyectos que no dan frutos rápidos.
- Aprender a largo plazo(diseño de futuros y visión estratégica)
El séptimo momento nos lleva al horizonte de largo plazo, donde el aprendizaje organizacional se orienta a anticipar y prepararse para futuros escenarios. Aquí hablamos a décadas vista o de cambios macro. Es el tipo de aprendizaje que hacen los equipos de foresight o planificación estratégica de largo plazo con métodos como escenarios prospectivos, vigilancia tecnológica y estudios de futuro. La idea es que la organización pueda “aprender del futuro”, proyectar posibles contextos y extraer enseñanzas desde ahora para tomar mejores decisiones en el presente. No se trata de predecir exactamente qué ocurrirá (porque es imposible), sino de ensayar diferentes futuros posibles para ampliar la mirada de los líderes y que la empresa gane flexibilidad estratégica
Aprender a largo plazo supone la ventaja competitiva más difícil de imitar: la capacidad de adaptación estratégica sostenida. Las organizaciones que desarrollan esta competencia logran re-inventarse antes de que la realidad las obligue, lo que les permite evitar sorpresas catastróficas. Royal Dutch Shell es conocida por haber anticipado (en sus escenarios de los años 70) la posibilidad de una crisis del petróleo, lo que le permitió reaccionar más rápido que sus competidores durante el shock petrolero de 1973. Shell había calculado, mediante sus ejercicios, qué opciones estratégicas tendría si el precio del crudo se disparaba, y cuando ocurrió, ya tenían esa “memoria del futuro” para guiarse. Las empresas con buena prospectiva identifican tendencias clave (como digitalización, cambio climático, cambios demográficos) y aprenden sobre ellas con antelación, lo que puede significar la diferencia entre liderar una transición o quedar fuera. También fortalecen la resiliencia organizacional porque al haber explorado mentalmente las posibles crisis, cuando alguna ocurre de verdad, no entran en pánico total ya que la empresa había considerado escenarios similares y cuenta con un repertorio de respuestas. Pensar en escenarios y futuros promueve conversaciones más abiertas sobre incertidumbres y rompe la falsa sensación de control del presente.
Un obstáculo habitual es que pensar en el largo plazo a veces se percibe como un ejercicio teórico desconectado de la realidad o imposible de que pueda suceder. Si la dirección no está convencida, puede subestimar el trabajo de la prospectiva tachándolo de ciencia ficción. Sin una metodología clara, el ejercicio genera muchos datos y abundante complejidad volviéndose abrumador. Y sin continuidad en el tiempo (hay empresas que hacen el ejercicio de escenarios una vez cada década y luego lo olvidan) pierde sentido. Para que sea un verdadero momento de aprendizaje, debe integrarse en la rutina de planificación estratégica actualizándose periódicamente y alimentando las demás funciones (innovación, riesgos, etc.).
- Aprender antes de salir (retención del conocimiento al finalizar un ciclo)
El último momento se refiere a capturar el aprendizaje al final del ciclo de vida de las personas clave en la organización, es decir, antes de que alguien se marche (por retiro, rotación o salida). Este momento abarca iniciativas de retención del conocimiento y traspaso y consiste en evitar que, al irse una persona, se lleve consigo todo lo aprendido sin transferirlo. También aplica cuando un equipo experto va a disolverse o un contratista externo termina su servicio: aprovechar ese momento para extraer sus lecciones y archivarlas en la memoria institucional. De esta manera, la empresa conserva el conocimiento crítico y mantiene la continuidad operativa.
En muchas empresas, los empleados veteranos atesoran décadas de experiencia práctica, trucos no escritos, redes de contactos, etc. Si eso se pierde por completo con cada jubilación, la organización sufre una amnesia parcial y retrocede en expertise. Implementando programas de relevo generacional, se puede capturar gran parte de ese saber para transmitirlo a la siguiente generación de trabajadores. Esto ahorra enormes costos en entrenamiento desde cero y en errores de novatos que ya se habían solucionado en el pasado. Además, muestra respeto por la contribución de quienes se van, al considerar valioso documentar su legado. Incluso, se mejora la confianza de los clientes y socios que comprueban que la empresa tiene mecanismos para no perder conocimiento (por ejemplo, que el sucesor de un gerente clave fue entrenado por el propio gerente saliente durante meses, asegurando un relevo sin sobresaltos). Además, en el proceso de codificar el conocimiento tácito, se descubren mejoras o innovaciones latentes: cuando un experto explica cómo resuelve X problema, se puede formalizar un procedimiento óptimo que luego puede estandarizarse y replicarse globalmente. También se recopilan historias y buenas prácticas que enriquecen la cultura corporativa. Por último, para el individuo saliente supone un proceso de reconocimiento y se refuerza la cultura de aprendizaje (todos ven que compartir conocimiento es parte natural del ciclo de carrera). Finalmente, con el apoyo de la IA, la posibilidad de crear el gemelo digital del conocimiento de un experto está cada vez más cerca.
El gran desafío es capturar el conocimiento tácito porque por definición, el saber hacer es difícil de articular. Los expertos hacen cosas “de forma intuitiva” y les cuesta explicarlas con detalle. Si el programa de relevo se limita a pedirles que llenen un Word con sus “consejos”, el resultado será algo superficial. Se requiere un enfoque más interactivo (entrevistas en profundidad, observación en el puesto, mentoring, etc.) para extraer realmente ese saber. Además, estas iniciativas requieren tiempo y voluntad del experto saliente, quien a veces está más preocupado por cerrar asuntos pendientes o incluso desmotivado si la salida no es voluntaria. Se dan casos de resistencia por temor a perder importancia: algunos piensan “si entrego todo lo que sé, ¿qué valor me queda?”. Esto se enfrenta desde la cultura enfatizando que el conocimiento no es poder por guardarlo, sino por multiplicarlo. Y una decisión clave es priorizar qué conocimientos retener y enfocarse en ellos. No todo lo que sabe una persona es crítico; hay que identificar las áreas de alto riesgo (por ejemplo, solo Juan conoce la fórmula clave de un producto, o solo María sabe negociar con cierto cliente estratégico).
Conclusiones:
Si hay algo seguro es que mañana no será una copia exacta de hoy. Las empresas que prosperen no serán las que saben más, sino las que aprendan más rápido y mejor que las demás. Los 8 momentos que hemos revisado demuestran que aprender no es solo un proceso técnico, sino cultural y estratégico: no basta con almacenar datos o reaccionar ante problemas, se trata de anticipar, innovar y adaptarse de manera continua. Hoy contamos con una aliada indispensable: la IA que no solo acelera el aprendizaje al sistematizar experiencias pasadas y generar aprendizajes instantáneos, sino que también puede proyectar escenarios futuros y retener el conocimiento crítico que de otro modo se perdería con la salida de personas clave.
Podríamos decir que el valor de los 8 momentos se resume en uno: hacer consciente el aprendizaje. El aprendizaje ha sido nuestra principal ventaja evolutiva ¿Creéis que las circunstancias que nos rodean serán cada vez más desafiantes? ¿Qué el cambio será cada vez más rápido, el futuro más impredecible, la realidad más compleja…? Entonces aprender será más importante que nunca. Pero se trata de un aprendizaje que no podrá ser solo individual sino colectivo y que tampoco podrá ser exclusivamente natural sino también artificial. El ser humano es el mejor sistema de aprendizaje que existe y por eso, las organizaciones tienen mucho que aprender de las personas
- El 2 y 9 de agosto impartiré el curso “Gestionando el conocimiento en la era de la IA” en el marco del Diplomado Aprendizaje y Talento para la Transformación Organizacional de la Universidad de Chile
- El 19 de agosto estaremos en Antofagasta impartiendo la conferencia “Una organización no puede ser inteligente si no es segura” para el equipo de ULOG
- El 21 de agosto estaremos en Valparaíso impartiendo la conferencia “Hacia una organización cada vez más inteligente” para el equipo de ULOG
- El 26 de agosto estaremos en Santiago en el XXVII Congreso de Organización y Personas organizado por Icare impartiendo la conferencia “Cómo hacer que tu empresa aprenda (del futuro)”
- El 28 de agosto estaremos en San Antonio impartiendo la conferencia ““Una organización no puede ser inteligente si no es segura” para el equipo de Ultramar
- El 2 de septiembre estaremos en Concón impartiendo el Taller “Enfrentando la resistencia al cambio: los enemigos del aprendizaje” para el equipo de ENAP
- El 4 de septiembre estaremos en Macachín (Argentina) en el VI Congreso Cooperativo impartiendo la conferencia “Hacia un mundo de organizaciones inteligentes”
- El 10 de septiembre participaremos en el precongreso de AMEDIRH con la conferencia “La IA de mi empresa: personalizada, en tiempo real y proactiva”
- El 5 y 19 de agosto en Cadabra la magia de aprender, realizaremos la segunda parte de las sesiones sobre ¿Cómo organizar la información de la empresa? y Exploración Inteligente con María Lamas, Alvaro Miranda y Justo Miranda.
