En el año 2015, impartí una TED Talk titulada “Eres más inteligente que la empresa para la que trabajas”. La hipótesis era que mientras las personas cuentan con un órgano especialmente diseñado para gestionar el conocimiento que es el cerebro, las organizaciones carecen de él. Y cómo sabes más que tu empresa, cuando te vas te llevas lo que sabes y tu organización se resiente. A comienzos del año 2020 nadie imaginaba que se nos venía encima una pandemia, que la IA iba a explotar o que conflictos como Ucrania o Irán producirían un encarecimiento salvaje de las materias primas. Más de 10 años después, es obligatorio cambiar el título por este otro “Eres mejor para aprender que la empresa para la que trabajas”. Mi hipótesis en este artículo es muy sencilla: las personas están mucho mejor equipadas para aprender que las empresas y eso, en un contexto de cambio permanente y de necesidad de adaptarse, será asunto de vida o muerte. Voy a abordar 2 aspectos: por qué las personas aprendemos mejor que las organizaciones y qué debe hacer una empresa para desarrollar su capacidad de aprender para sobrevivir.
Las personas contamos con 3 elementos a nuestro favor:
- Las neuronas de tu cerebro no se marchan, permanecen contigo. Cada mañana cuando amaneces te acompañan las mismas que cuando te fuiste a dormir.
- Esas neuronas tampoco se pelean, sino que colaboran. Cuando quieres hacer algo, tu cerebro no se niega a hacerlo porque las neuronas no se ponen de acuerdo. Si necesito subirme a una bicicleta y sé cómo hacerlo, lo hago.
- El conocimiento es “tuyo”, no lo pierdes, viaja contigo allá donde vayas y no puede ser de otra manera. No te lo puedes quitar de encima como el que se saca un abrigo.
Sin embargo, las organizaciones tienen 3 elementos que les juegan en contra:
- Las personas, que serían el símil de las neuronas, abandonan las organizaciones (cada vez permanecen menos tiempo y cuesta más reclutarlas). Y cuando se van, el conocimiento se marcha con ellas y si la empresa no ha tomado medidas, esa pérdida tiene impacto en los resultados.
- Cada persona tiene sus propios objetivos, prioridades, preferencias, planes, miedos, expectativas… Hacer que los individuos colaboren es uno de los desafíos más complejos que puede enfrentar el responsable de cualquier equipo de trabajo.
- El conocimiento no es patrimonio de la empresa sino de cada uno de sus colaboradores. La organización puede y debe hacer que ese patrimonio también le pertenezca, pero eso hay que intencionarlo y trabajarlo.
La principal diferencia es que en las personas el aprendizaje viene de serie al revés que ocurre con las organizaciones. ¿Con qué “cuenta” un individuo para aprender?
- tenemos “roles” como el cerebro, el cuerpo y sus sentidos, la memoria, las neuronas o motivación para asegurar que el aprendizaje ocurre continuamente.
- tenemos “procesos” como la reflexión, el uso de experiencia previa, la capacidad de recordar, de preguntar a otros, de experimentar….
- y tenemos “herramientas” ya que además de escribir o grabar para capturar aprendizajes, almacenarlos y recuperarlos de la memoria, creamos y usamos herramientas externas como bases de conocimiento, buscamos en Google o preguntamos a Chat GPT.
¿Y con qué “cuenta” una empresa para aprender? Hazte las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son sus “roles”? Dónde está su cerebro, sus sentidos, su memoria, sus responsables de aprendizaje…
- ¿Cuáles son sus “procesos”? Existe la formación, pero muy pocas tienen lecciones aprendidas, mentorías, comunidades de práctica, casos, etc.
- Tiene “herramientas” (gestores documentales, plataformas colaborativas) pero pensadas para producir, gestionar o vender y no necesariamente para aprender.
La primera conclusión es que las personas nacemos con una arquitectura biológica para aprender y las organizaciones no. Las empresas, si es que aprenden, lo hacen de manera artificial, prestada, diseñada a pulso. El aprendizaje no les viene “de serie” y por eso hay una asimetría brutal. El ser humano necesita aprender para adaptarse al entorno en el que vive y sobrevivir. Sin embargo, las organizaciones están en desventaja porque no tienen un cerebro que gestione la inteligencia. Y por eso mismo tampoco cuentan con el proceso de aprender. Finalmente, aprender es un proceso innato. El aprendizaje no es una habilidad, cuando naces no tienes que aprender a aprender. Es una capacidad natural que, eso si, se puede perfeccionar.
¿Qué elementos biológicos favorecen el aprendizaje en los seres humanos?
- El sistema nervioso, no solo el cerebro. Los humanos aprendemos gracias a un sistema nervioso capitaneado por el cerebro. El cerebro es la pieza central, pero el sistema de aprendizaje no es solo el cerebro. Aprender no depende de un órgano aislado, sino de un conjunto de sistemas que trabajan juntos. El cerebro manda, pero no trabaja solo sino que está la médula espinal y toda la red de nervios. Aprender exige que ocurran varias cosas a la vez: captar información, transmitirla, procesarla, almacenarla y recuperarla cuando hace falta. El cerebro se encarga de la parte más sofisticada: atención, memoria, lenguaje, razonamiento, planificación y toma de decisiones. El resto del sistema nervioso permite que la información circule y que el cuerpo responda. No aprendemos solo “pensando”, sino también aprendemos percibiendo, actuando, corrigiendo y volviendo a intentarlo.
- La plasticidad cerebral es uno de los grandes regalos biológicos del ser humano. El nobel Ramon y Cajal hablaba de ser “escultores de nuestro cerebro”. La plasticidad es la capacidad del sistema nervioso para cambiar con la experiencia. Las conexiones entre neuronas se refuerzan, se debilitan o se reorganizan según lo que vivimos y repetimos. Eso significa que no nacemos sabiendo, pero sí nacemos con la capacidad de modificar nuestro propio sistema para adaptarlo. No es solo que tengamos cerebro, sino que tenemos un cerebro que cambia con la experiencia, detecta patrones, corrige errores, automatiza conductas útiles y construye memoria a partir del uso. Una organización, en cambio, no cambia sola por experiencia vivida. Tiene que crear mecanismos explícitos para hacerlo.
- Las neuronas y las sinapsis. Las neuronas son las células especializadas que procesan y transmiten información. Pero lo decisivo no son las neuronas, sino las conexiones que establecen entre sí, las sinapsis. Aprender consiste en crear nuevas conexiones, reforzar circuitos útiles, debilitar los menos usados y consolidar redes estables. Aprender entonces es cambiar el cableado del sistema nervioso. Eso explica por qué a las organizaciones les cuesta aprender. Las personas traen “de fábrica” un mecanismo para crear y fortalecer conexiones. Las organizaciones no. Tienen que inventar sus propias sinapsis: procesos, conversaciones, comunidades, sistemas, rituales, liderazgo…
- Los sentidos son la puerta de entrada del aprendizaje. Vista, oído, tacto, olfato, gusto, y otros menos mencionados como la propiocepción (que nos permite percibir la posición y el movimiento de nuestro cuerpo en el espacio, sin necesidad de mirar). o la interocepción, que nos permite percibir, interpretar y procesar las señales internas del cuerpo. Esto importa porque no se aprende en abstracto sino a partir de señales del entorno y del propio cuerpo. El ser humano viene preparado para captar diferencias, cambios, amenazas, oportunidades, rostros, movimientos, etc. Esa capacidad sensorial alimenta el aprendizaje desde el primer momento. Una empresa no ve, no oye, no siente. Solo “percibe” si alguien diseña sensores: indicadores, reuniones, escucha de clientes, análisis de datos, observación del mercado…
- La atención es un filtro cognitivo decisivo. El entorno está saturado de información, pero no toda nos llega con la misma fuerza. Aprendemos mejor aquello a lo que prestamos atención. Nuestra biología favorece esto porque el cerebro está preparado para priorizar lo novedoso, lo relevante, lo emocionalmente significativo, lo que amenaza o lo que recompensa. Sin atención no hay aprendizaje profundo, hay exposición, pero no verdadera incorporación. Aquí hay otra diferencia con las organizaciones: las personas tenemos un sistema natural de priorización. Las empresas sufren lo contrario: los incentivos premian la atención en determinados comportamientos, que además conviven con ruido y dificultad para hacer foco. Hay muchísima información, pero, por el contrario, poco aprendizaje.
- La memoria. El aprendizaje no existe sin memoria. Si no queda huella, no hay aprendizaje, solo experiencia pasajera (trata de recordar lo que supuestamente aprendiste en el colegio o la universidad). La memoria humana tiene varias capas: memoria sensorial, de trabajo, de corto plazo, de largo plazo, explícita (hechos y conceptos) e implícita (habilidades y hábitos). Esto permite que el ser humano no solo reciba información, sino que la conserve, la reorganice y la reutilice. La gran tragedia para una empresa es que la memoria es frágil, parcial y muy dependiente de soportes externos. Si alguien se va, se pierde parte de la memoria viva.
- La emoción. Este punto es crucial y se subestima. Sin emoción no hay aprendizaje. No aprendemos en el vacío. Los sistemas emocionales del cerebro ayudan a decidir qué merece ser recordado. Lo que nos impacta, nos interesa, nos sorprende, nos asusta o nos entusiasma se aprende mejor porque deja una huella más profunda. La emoción cumple varias funciones: dirige la atención, da relevancia a la experiencia, refuerza la memoria y el recuerdo, impulsa la acción y favorece o bloquea la exploración. Por eso el aprendizaje humano está tan unido al clima emocional. El miedo es un enemigo del aprendizaje. Un niño curioso aprende más que uno atemorizado. Un profesional psicológicamente seguro comparte más que uno que teme perder poder. En las organizaciones pasa igual. Hay que crear contextos donde compartir, equivocarse y explorar no salga caro.
- La motivación y las recompensas. Los humanos nacemos con sistemas biológicos que nos empujan a explorar, repetir y perfeccionar conductas útiles. Cuando algo produce un premio, el cerebro lo etiqueta como valioso y facilita la repetición. Intervienen circuitos de motivación que sostienen la curiosidad, la exploración, el ensayo y error, la búsqueda de la novedad o el placer de dominar una habilidad. Aquí hay un aspecto clave: los humanos no solo podemos aprender, sino que estamos impulsados a hacerlo (aunque a veces estamos cansados, bloqueados, aburridos o saturados). Pero el sistema está. En una organización ese impulso no existe como propiedad del sistema, sino que hay que crear los incentivos, la cultura, liderazgo y contexto.
- El cuerpo y la acción. Aprender no es solo una actividad mental. El cuerpo participa mucho más de lo que solemos admitir. Aprendemos mediante movimiento, repetición, coordinación, práctica e interacción con objetos y personas. Una parte enorme del aprendizaje humano es corporal. Piensa en cómo aprendiste las habilidades básicas como caminar, hablar, escribir, conducir o incluso conversar. Todo eso involucra cuerpo, percepción y acción. Esto rompe una idea pobre del aprendizaje como “meter cosas en la cabeza”. Aprender es reorganizar la relación entre percepción, acción, emoción y pensamiento.
- El lenguaje y la reflexión son una ventaja cultural extraordinaria. Nos permite aprender no solo por experiencia directa, sino por experiencia transmitida. Gracias al lenguaje podemos preguntar, explicar, contar historias, abstraer, imaginar, discutir futuros posibles… Los animales aprenden mucho por observación e interacción, pero nosotros además aprendemos por conversación. Esto multiplica el aprendizaje de una manera espectacular: cada persona no tiene que vivirlo todo para aprenderlo. Puede recibir conocimiento acumulado por otros. Las organizaciones podrían aprovechar esto muchísimo mejor de lo que lo hacen, pero a menudo convierten el lenguaje en burocracia y no en aprendizaje. Acumulan mucho documento estéril pero poca interacción fértil.
- La interacción y sociabilidad humana. Somos criaturas radicalmente sociales y eso favorece el aprendizaje. Aprendemos por imitación, observación, conversación, cooperación, corrección social, pertenencia a grupos y enseñanza mutua. Nacemos preparados para vincularnos con otros y para aprender de ellos. Un bebé se orienta automáticamente a voces, rostros, gestos… Eso es una ventaja evolutiva gigante. Aprender además es personal pero no individual, sino social. Las organizaciones tienen personas y tienen “potencial neuronal”. El problema es que no siempre consiguen convertir ese potencial en un sistema de aprendizaje estable y fecundo.
- La capacidad de imitación parece algo menor pero no lo es. La imitación reduce mucho el coste del aprendizaje. En vez de descubrirlo todo desde cero, podemos observar, copiar, ajustar, interiorizar y mejorar. Esto acelera la transmisión cultural y permite que cada generación reutilice lo que ya se sabe. La imitación es uno de los grandes atajos del aprendizaje.
- La curiosidad es un impulso adaptativo que empuja al organismo a explorar lo desconocido, cerrar brechas de información, anticipar mejor el entorno y ampliar repertorios de respuesta. Sin curiosidad, el aprendizaje se vuelve reactivo y pobre. Impulsado por la curiosidad, se vuelve expansivo, casi infinito.
- El sueño suele ignorarse, pero juega un papel decisivo. Durante el sueño el cerebro consolida lo aprendido ya que dormir ayuda a fijar memorias e integrar información, depurar lo irrelevante, facilita nuevas asociaciones y mejora el rendimiento cognitivo. Incluso cuando parece que no hacemos nada, el sistema sigue trabajando. Curiosamente la humanidad está viviendo una crisis de sueño cuyas consecuencias no podemos calcular todavía.
- La capacidad de anticipación. Los humanos no solo aprendemos del pasado, también aprendemos simulando futuros. Nuestro cerebro se pasa gran parte del tiempo imaginando escenarios y tratando de prever consecuencias, ensayando mentalmente y comparando opciones. Esa capacidad de simulación es potentísima porque nos ayuda a aprender sin experimentar físicamente todas las alternativas y permite aprender con menos coste y menos riesgo.
Las personas no solo tenemos conocimiento sino una biología orientada al aprendizaje. Las organizaciones, en cambio, no tienen biología. Por tanto, si quieren aprender, deben construir artificialmente aquello que en los seres humanos viene incorporado:
- las personas tenemos un sistema nervioso, las organizaciones necesitan sistemas de información y conversación
- las personas tenemos memoria biológica, las organizaciones necesitan memoria estructural
- las personas tenemos atención, las organizaciones necesitan priorización estratégica
- las personas tenemos motivación y emoción, las organizaciones necesitan cultura, propósito y seguridad psicológica
- las personas aprendemos por imitación y sociabilidad, las organizaciones necesitan comunidades, redes y prácticas compartidas
- las personas tenemos plasticidad, las organizaciones necesitan capacidad de adaptación deliberada
Conclusión: La organización que no aprende desaparece. Y una empresa que no se apoye en la IA no podrá desarrollar el aprendizaje colectivo, No quiero sonar apocalíptico, pero es muy fácil de entender: Los individuos tenemos mecanismos de aprendizaje innatos y las empresas no y por eso corren un riesgo existencial de supervivencia. Las personas aprendemos todo el tiempo, inconscientemente e incluso involuntariamente. Y nos lo podemos permitir porque en segundo plano, nuestro cerebro (distribuido por todo el cuerpo) sigue aprendiendo silenciosamente. Pero para que eso ocurra en las empresas hay que diseñarlo, hay que provocarlo. La inmensa mayoría de empresas que conozco no cuenta con procesos para aprender. Está secuestrada por el presente, por los resultados inmediatos, por los compromisos asumidos, por las urgencias. Y es cierto, no puedes ignorar el presente si “quieres llegar a viejo”. Pero si descuidas el futuro (y aprender es invertir en el futuro) no hay que ser adivino ni profeta para pronosticar que esas empresas morirán en el medio plazo. Las organizaciones solo aprenden cuando diseñan deliberadamente procesos, relaciones y estructuras que compensen esa carencia de origen. Una organización no aprende simplemente porque sus miembros aprendan de la misma manera que tener ladrillos no garantiza construir una catedral. Hace falta diseño y continuidad. La capacidad de aprender es innata, pero la calidad del aprendizaje puede desarrollarse. Es decir, aprender viene de fábrica, pero aprender mejor, más rápido, con más conciencia, eso sí se cultiva,
– El 1 de abril en Santiago de Chile participaremos en el lanzamiento del “Diplomado del Futuro del Trabajo” creado por Otic Sofofa y la Universidad Adolfo Ibañez.
– El 2 de abril en la sede de la Sofofa en Santiago participaremos en el desayuno de presentación de la “Metodología para el Diseño e implementación de comunidades de práctica” junto con Otic Sofofa y Sence.
– El 7 de abril también en Santiago de Chile realizaremos el lanzamiento de nuestro Avatar Digital de gestión del Conocimiento y aprendizaje para procesos de relevo generacional.
