No queremos ser una organización que “lo sabe todo” sino que “lo aprende todo” (Satya Nadella, CEO de Microsoft)
Hace 15 años escribí el artículo ¿Pueden las organizaciones aprender? y la respuesta de entonces sigue siendo válida hoy: Si, las empresas pueden aprender y, de hecho, si no lo hacen desaparecen, pero para ello tienen que cumplir 2 requisitos. El primero es la intención. Creemos que el aprendizaje ocurre automáticamente por ser una capacidad innata, pero hay que intencionarlo. Toni Nadal decía «Las cosas son más simples, si uno quiere hacer algo lo hace y si no, no«. Hay que QUERER y eso implica darle prioridad estratégica al aprendizaje. Hoy en la empresa aprender es residual, porque el aprendizaje es sinónimo de formación, es decir, de hacer cursos cuando sobra tiempo o dinero. Y decir que no tenemos tiempo para aprender es como decir que no me da tiempo a respirar o comer. Aprender es un medio y no un fin, pero sin dicho medio, el fin (obtener resultados) es imposible. Poner foco en aprender no significa olvidar el resultado, al contrario, siempre se empieza fijando el objetivo: qué necesitamos que las personas sepan hacer. El segundo requisito es que hay que SABER y las organizaciones no saben aprender. Una organización es un ente jurídico y no un ser biológico (aunque no existe empresa sin personas) y por tanto no tiene cerebro que es el “órgano” responsable del aprendizaje que tenemos todos los individuos, sin el que no podemos vivir y que no se puede trasplantar ¿O es que alguna vez os habéis encontrado con el cerebro de una empresa? La torpeza de las organizaciones a la hora de aprender se evidencia en el hecho de que les falla la memoria. Como veremos, la clave consiste en incorporar el aprendizaje dentro de los procesos de trabajo a lo largo de al menos ocho “momentos”. El aprendizaje no puede ocurrir por casualidad, sino que tiene que ser planificado y sistemático. La moraleja es obvia: toda empresa que quiera sobrevivir y prosperar tiene que desarrollar un músculo responsable de aprender, y sobre todo, de aprender del futuro. La pandemia nos recordó el alto precio que pagamos por no aprender.
Hay dos paradojas que debemos tener siempre presentes. Una es que si le preguntas a cualquier persona cómo aprende, todo el mundo reconoce el papel de la experiencia: aprendemos haciendo. Sin embargo, cuando analizas cualquier proceso de aprendizaje, en una institución educativa o en una organización, casi ninguno considera la aplicación práctica, sino que se basan en el «Yo te cuento y tú me escuchas o me lees«. Además, la mayoría de la formación en la empresa se dirige al individuo: curso de liderazgo para el Gerente, diplomado en gestión de proyectos para la Product Manager, curso de Inteligencia Artificial para la responsable de marketing. Por eso la formación está herida de muerte. La segunda paradoja es que el hecho de que un individuo aprenda no implica que la organización aprende también, al mismo tiempo y de forma automática. Las personas aprendemos sin darnos cuenta porque el aprendizaje no es una habilidad, sino que viene de serie: no hay que aprenderlo, solo desarrollarlo. Ahora bien, si no lo hacemos consciente, es casi como si no hubiésemos aprendido. Un ejemplo para ilustrarlo: las personas tienen enormes dificultades para recordar lo que aprendieron el año pasado… Los profesionales se ven a sí mismos como trabajadores, pero no como protagonistas de un proceso de aprendizaje perpetuo. Aunque nunca lo hayas pensado, tu vida depende de tu capacidad de aprender. Somos lo que hemos aprendido y seremos lo que seamos capaces de aprender de aquí en adelante. Y de la misma manera, cuando dejas de aprender dejas de vivir. Si queremos que la empresa aprenda, hay que incorporar deliberadamente procesos orientados a que el conocimiento de los individuos se convierta también en patrimonio de la organización. Desafortunadamente, para que aprenda la organización tienen que aprender primero las personas. Es decir, aunque lo que importa es que aprenda la empresa, no podemos lograrlo sin los colaboradores. La clave es la red, pero es imposible sin los nodos (individuos). Ocurre que cada uno de nosotros incorpora el aprendizaje en el cuerpo. pero en las organizaciones eso no sucede. En una empresa no existe una estructura colectiva permanente como pasa con el cerebro que tenemos las personas. En nuestro cerebro, existe conexión “física” entre las neuronas mientras en la empresa, entre las personas, no la hay. Lo que sabe la empresa se “deshace” a las 20h cuando todos sus integrantes se van a casa y solo se recupera al día siguiente cuando regresan. Mientras la responsabilidad personal de aprender está clara porque no la podemos delegar (igual que dormir), la responsabilidad colectiva se difumina ¿Quién tiene a cargo el aprendizaje de la empresa? Si el conocimiento y el aprendizaje en la organización no pueden estar en un sitio físico (porque no existe el cerebro) entonces tiene que estar en las relaciones y conexiones que establecen las personas entre sí. Veremos que una manera de disminuir la dependencia de los individuos consiste en construir un doble cerebro organizacional, físico (donde las personas hacen el papel de las neuronas que colaboran) y digital apoyado en la IA.
¿Aprender es importante? Lo explico con una simple frase: Las empresas mueren porque no saben aprender. Sabemos bastante sobre cómo facilitar que las personas aprendan, aunque no entendemos todavía cómo ocurre el fenómeno (los neurocientíficos siguen haciendo avances en el estudio del cerebro). Sin embargo, sabemos bastante menos acerca del aprendizaje organizacional. Como dijimos antes, cualquier directivo te responderá cómo aprende él, pero si le preguntas cómo aprende su empresa, le costará muchísimo explicarlo. Aprender y trabajar circulan por carriles separados ya que asumimos que para producir no hace falta aprender. Pero si en las empresas tenemos procesos para producir, entonces necesitamos procesos para asegurarnos de aprender mientras se produce. Eso sí, aprender no es gratis: es una inversión que promete un buen retorno a cambio de tiempo. El aprendizaje rinde frutos a medio plazo, pero nos falta paciencia porque queremos sembrar un día y cosechar el siguiente. Resulta imposible aprender cuando lo que buscamos es la ganancia inmediata.
¿Por qué hablar de los 8 momentos? Muy sencillo ¿Qué haces cuando quieres perder peso? Incorporas en tu día a día, rutinas relacionadas con la alimentación, el ejercicio y el descanso que antes no estaban. Y eso es exactamente lo que hay que hacer con el aprendizaje, incorporar rutinas para aprender en los procesos: rutinas que pueden ser individuales, grupales, presenciales o virtuales, con o sin apoyo de tecnología, que producen un resultado documentado o no, etc. Esto significa que hacemos aparecer el aprendizaje, que hasta ese momento era invisible y al integrarlo en los procesos se “hace carne”, lo hacemos consciente. El aprendizaje no es un suceso puntual, sino un flujo dinámico y continuo que ocurre permanentemente a lo largo de nuestra vida. Un modelo útil para integrar el aprendizaje en el ciclo de trabajo de una organización son los “8 momentos” del aprendizaje organizacional. Esta idea plantea que una organización que realmente aprende debiese diferenciar distintos tiempos o contextos: mucho antes de necesitar el conocimiento, justo antes de necesitarlo, en el momento preciso (just in time), durante la ejecución, después de la acción, a medio plazo, a largo plazo y al final (antes de que las personas se vayan). A continuación, exploramos los 4 primeros momentos con más detalle.
- Aprender mucho antes de necesitar el conocimiento. Este primer momento se refiere a todo el aprendizaje anticipado antes de que surja una necesidad específica en el puesto de trabajo. Equivale a formar y desarrollar a las personas con antelación, construyendo un “stock” de conocimientos que podrán aplicar en el futuro. En la práctica, esto abarca la formación inicial de inducción (onboarding), la capacitación continua, los programas de mentoring, la actividad de las universidades corporativas y en general cualquier instancia donde se aprende algo que todavía no es urgentemente requerido. La mayor parte de los presupuestos de formación de las empresas se concentran en este momento. Aunque podría permitir a la organización estar preparada para los desafíos que vendrán y fortalecer la cultura de aprendizaje (la gente percibe que la empresa apuesta por su crecimiento futuro), existen dificultades importantes: En primer lugar, si no se aplica pronto lo aprendido, las personas lo olvidan (de ahí la importancia de la práctica y la memoria, como vimos). En entornos presionados por resultados inmediatos, dedicar tiempo y recursos a formar en algo que “todavía no hace falta” suele parecer prescindible. Muchas veces, los presupuestos de capacitación se enfocan solo en lo urgente del año, postergando formaciones más estratégicas. Además, identificar qué aprender con mucha anticipación requiere una buena lectura de tendencias. Por último, hay que considerar la resistencia de los empleados que no entienden la utilidad de formarse en algo alejado de sus tareas actuales.
- Aprender antes de que lo necesites (justo antes de la acción). El segundo momento se enfoca en el aprendizaje inmediatamente anterior a emprender una tarea o proyecto concreto. Es decir, cuando ya sabemos que enfrentaremos un desafío específico y buscamos aprender de otros antes de meternos de lleno. Se trata de aprender antes de hacer, un hábito poco frecuente porque las personas y los equipos tienen la tendencia de lanzarse inmediatamente a ejecutar sin averiguar si ya existe conocimiento disponible. En la práctica, esto se logra mediante rutinas de transferencia de conocimiento previas como las asistencias de pares (peer assist), las revisiones pre-acción o las consultas con expertos internos antes de iniciar un nuevo trabajo. La idea es aprovechar la experiencia existente en la organización (o incluso fuera de ella) para anticipar riesgos y buenas prácticas. Aprender antes de actuar reduce la probabilidad de cometer errores conocidos y evitables. Es una forma de anticiparse: alguien en la empresa ya se enfrentó a un problema similar en el pasado, por lo que puede ahorrarnos mucho tiempo y sorpresas. Incorporar este hábito mejora la eficacia desde el inicio de los proyectos, porque los equipos comienzan con conocimiento acumulado y no con las manos vacías. También fomenta la colaboración transversal y el networking interno, al conectar a quienes “saben” con quienes “necesitan saber”. El beneficio es aprender en cabeza ajena: aprovechar el conocimiento colectivo de la organización para no reinventar la rueda. Un freno suele ser la cultura de autosuficiencia, cuando los equipos no piden ayuda porque piensan que “saben lo que hacen” o temen que consultar a otros se vea como debilidad. Superar esto requiere cultivar la humildad de admitir que no lo sabemos todo y que pedir consejo es algo positivo. Además, organizar sesiones de peer assist o consultas exige tiempo de personas expertas que suelen estar ocupadas. Sin apoyo de la dirección, estas instancias quedan relegadas por la prisa de comenzar cuanto antes el proyecto. Finalmente, aunque parezca obvio, es necesario tener identificado quién sabe quédentro de la empresa y que asuman que parte de su responsabilidad consiste en transferir su conocimiento (lo que a su vez suele ser resultado de una buena gestión del conocimiento)
- Aprendizaje just in time (justo en el momento en que lo necesito). En este tercer momento, el foco está en aprender exactamente en el instante en que me hace falta, ni antes ni después. Es el aprendizaje inmediato, en el flujo del trabajo, cuando un empleado se encuentra con un problema o una duda y requiere una solución inmediata. En la práctica, esto se posibilita mediante herramientas y redes internas que conectan a la persona con la respuesta oportuna. Puede tomar la forma de rutinas como consultar a un experto en tiempo real mediante las redes de referentes, de acudir a una comunidad de práctica donde colegas responden preguntas rápidamente y de acceder a la Inteligencia Artificial de la empresa que aglutina la base de conocimiento del negocio. Un ejemplo sencillo: un técnico en terreno se enfrenta a una avería poco común en una máquina; para avanzar, se conecta vía tablet a la comunidad técnica global de la empresa donde otros ingenieros le dan indicaciones en minutos y al mismo tiempo le pregunta a la IA interna. El aprendizaje just in time es el sueño de cualquier empleado: “cuando me quedo atascado, sé exactamente a quién recurrir o dónde buscar ayuda y obtengo la respuesta que necesito”. Además, refuerza el hábito de aprender constantemente en pequeñas dosis. Cada consulta o respuesta en tiempo real es un micro aprendizaje que queda incorporado. Y de nuevo, se cimenta la cultura de colaboración y apoyo mutuo: sabes que puedes pedir ayuda y también te sientes llamado a ayudar cuando otros preguntan. Con la tecnología actual, el just in time se tangibiliza mediante un doble cerebro a tu disposición: uno físico (la red de compañeros expertos) y uno digital (IA) trabajando en paralelo, siempre listos para entregar conocimiento al colaborador que lo necesita. Claro que para que exista conocimiento disponible al instante, primero hay que haberlo capturado y tener las herramientas para ofrecerlo. Si la empresa no cuenta con una estrategia de gestión de conocimiento, por mucho que el empleado quiera una respuesta, le costará un mundo hallarla.
- Aprender durantela ejecución (mientras se trabaja). Este momento abarca el aprendizaje que ocurre mientras se está realizando una tarea, proyecto o proceso, integrándolo de forma explícita dentro de la ejecución. Aunque se parece al just in time, aquí nos referimos a las rutinas reflexivas o de ajuste continuo que se hacen en paralelo a la acción. Es decir, no solo obtener respuestas inmediatas, sino aprender de lo que está pasando en ese preciso momento. Esto incluye, por ejemplo, hacer pausas breves para revisar cómo va todo(mini retrospectivas durante un proyecto), realizar revisiones entre pares en mitad de un proceso (peer review en tiempo real), tener dailies o reuniones diarias de equipo donde se comparten aprendizajes recientes, y también prácticas como el After Action Review inmediato tras una actividad significativa popularizado por el Ejército de Estados Unidos. La idea clave es: mientras hacemos, también aprendemos, sin esperar al final. El mayor beneficio es que permite ajustar el rumbo a tiempo. Si estamos reflexionando durante la ejecución, podemos detectar desviaciones mientras aún podemos corregirlas, en lugar de darnos cuenta al final cuando ya es tarde. Nuevamente, contribuimos a crear cultura de aprendizaje continuo: los miembros del equipo internalizan que cada día es una oportunidad para aprender y no algo separado que solo ocurre en un curso planificado. Normalizamos el hablar de errores abiertamente, el pedir feedback en caliente y el experimentar con mejoras. Estos hábitos fortalecen la cohesión del equipo porque todos están al tanto y contribuyen a lo que se aprende día a día y nadie se queda atrás.
En la próxima columna continuaremos con los otros 4 momentos: Aprender después de la acción, a medio plazo, a largo plazo y al final (antes de que las personas se vayan).
El 2 y 9 de agosto impartiremos las sesiones “Gestionando el conocimiento en la era de la IA” dentro del Diplomado en Aprendizaje y Talento para la Transformación Organizacional de la Universidad de Chile.
El 20 de agosto estaremos en Santiago de Chile impartiendo la conferencia “La IA de tu empresa” para Copec.
El 21 y el 28 de agosto estaremos en Valparaíso y San Antonio impartiendo 2 conferencias sobre “La IA de tu empresa” para Ultramar y Ulog.
El 26 de agosto en Santiago participaremos en el XXVII Congreso de Personas y Organización organizado por Icare.
El 8 y 22 de julio en Cadabra la magia de aprender, realizaremos sesiones sobre ¿Cómo organizar la información de la empresa? y ¿Cómo sacar el máximo partido de los datos en la empresa? con María Lamas y Alvaro Miranda.
